2023-1-3 ui設計分享達人
本文介紹了一個案例研究，是作者在一家擁有 60 多年歷史的產品導向型公司中實施服務設計的旅程，本文將著重介紹如何在大型國際數(shù)字支付技術組織 IDPTO（化名）中建立服務設計創(chuàng)新中心。這份經驗希望傳遞到每一個正在用服務設計影響公司內外部的朋友們。
在擁有 25 年的設計實踐經驗后，我收到了一份具有挑戰(zhàn)性的邀請，成為一家全球性公司的執(zhí)行董事，并通過設計領導其轉型。選擇巴西是因為它負責拉丁美洲 75% 的支付交易。該公司已經針對該市場實施了加速增長計劃，因為他們認為這是正確的創(chuàng)新計劃的測試市場。在六個月的時間里，我從自己的服務設計咨詢公司轉行到 IDTPO。
在那段時間里，我有機會參觀了該公司位于美國的公司總部。這種面對面的互動對我來說至關重要：
2016 年 3 月，在圣保羅，我開始了為期三個月的組織問題診斷，以及另外三個月的定義問題階段。然后，我正式開始確定公司的痛點、局限性和全球領導層的戰(zhàn)略目標。我參與了公司接下來一年、三年和五年周期的整個戰(zhàn)略定義。
自過渡過程開始以來，我一直致力于競爭對手研究并繪制生態(tài)系統(tǒng)地圖。我還收集了有關公司直接面向消費者市場和幾項趨勢研究的可靠材料。在第二個月，我向領導層提交了一份戰(zhàn)略計劃，其中包括我們將如何工作的大綱，該計劃基于三個層面的行動：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和行動。
組織診斷的結論是，該公司已經在對設計原則的基本理解和應用的基礎上致力于以技術為中心的創(chuàng)新。
根據設計階梯 1，我確定該公司處于“界面設計”階段。如下所示，除了更改其圖形表示之外，我還修改了該工具并添加了另一個“設計作為文化”步驟。這是對上述模式的重要升級，更符合當前的創(chuàng)新戰(zhàn)略。
這一步（第4階梯）很重要，因為這是在組織中實施設計策略時的最終部分，即通過設計優(yōu)化組織使其成為組織文化的步驟。
在我看來，“設計作為文化”分為三個層次：
我提出的戰(zhàn)略計劃包括兩個三年一次的周期性循環(huán)策略和相關的年度目標。第一個周期側重于通過開發(fā)獨特的創(chuàng)新流程來整合組織內的設計。
第二個周期側重于發(fā)展組織的能力，以從“設計作為過程”過渡到“設計作為戰(zhàn)略”。在最初執(zhí)行的六年后，我們將能夠衡量組織中以設計為主導的變革的進展和收益。
評估指標后，我們將能夠繼續(xù)下一步（即“設計作為文化”）。
第一個周期從為組織的創(chuàng)新中心定義五項創(chuàng)新原則開始。這些原則已經與組織的領導團隊共同制定。
這不僅改變了交付方法，還引發(fā)了大膽的組織轉型，因為它改變了組織過去工作的范式。
甚至在創(chuàng)新中心正式啟動之前，我們就嘗試了兩種開發(fā)形式來解決問題。第一個是用經典五天設計沖刺模型幫助一家重要地區(qū)性銀行。第二個是為電子商務平臺開發(fā)聊天機器人。最后一個解決方案經歷了一個更長的七周時間，使我們能夠測試初創(chuàng)公司的融入，以幫助我們采用開放式創(chuàng)新方法。
在這個周期的第一年，三點很重要：
這就是為什么我選擇服務設計作為創(chuàng)新過程的基礎，同時參考了 Richard Buchanan 教授的工作。如圖 3所示，過去 20 年是從基于人工制品的物質性的實踐到為解決復雜問題而開發(fā)的“非物質解決方案”的設計思維轉變的時刻。
我們的經濟現(xiàn)在建立在象征價值的交換之上。經驗決定了每個人在這種交換中投入的價值。在過去的二十年里，我們看到了一系列新公司的出現(xiàn)，例如 Uber 或 Airbnb，它們誕生于數(shù)字環(huán)境中，專注于我們所說的體驗經濟 。
因此，服務設計和交互設計等主題近年來受到關注，因為它們是這種新經濟發(fā)展的基礎。僅六個月后，我們就協(xié)助五家金融科技公司將 IDPTO 技術應用于他們的流程。之后，其中三家金融科技公司能夠開發(fā)出現(xiàn)成的市場解決方案。在第 1 年末，我們向整個組織展示了流程（圖 4）。
該活動在公司的美國總部舉行并引起了很多關注，因為在一年內我們有項目要展示、成功指標和接下來兩年的路線圖。
創(chuàng)新過程不一定是線性的。該過程以簡報會（與不同利益相關者的協(xié)作研討會）開始，以最終確定和實施的解決方案結束。
到第 3 年末，我們超越了指標，贏得了獎項，并開始為公司的第二個創(chuàng)新周期做好準備——在戰(zhàn)略層面采用設計。創(chuàng)新中心戰(zhàn)略的一部分是將其工作方法擴展到整個拉丁美洲地區(qū)。2018年，我們對區(qū)域團隊進行了培訓，并準備了文件，包括經驗、教材、方法和工具。其他一些地區(qū)也采用了部分方式，例如美國和亞洲的加速計劃以及歐洲和亞洲的服務設計。盡管如此，還是存在挑戰(zhàn)：創(chuàng)新中心位于組織的產品領域內。
在第一個周期的最后一年，由于全球項目和獎項，我在內部和外部獲得了很多知名度之后，我與全球首席產品官討論了：
次年，他決定將該領域的名稱從“產品”改為“解決方案”。
在業(yè)務加速數(shù)字化的背景下，成功的戰(zhàn)略規(guī)劃為城市交通、公共交通、即時支付、新支付技術和新信息交易技術等領域的項目設定了總體目標。
我們有幾個項目要管理，我們需要使用對公司文化產生重大影響的項目管理方法。實施了新的高管培訓課程。加大投資力度，竣工項目穩(wěn)步增長。
設計現(xiàn)在是公司戰(zhàn)略的一部分。設計已成為開發(fā)新服務和新技術的戰(zhàn)略決策的主要因素。
以下是我領導下的兩個創(chuàng)新周期后的一些數(shù)字：
這篇文章無疑是給了我們在自己的組織中運用服務設計的一針強心劑，讓我們有更多的自信去運用服務設計和影響組織，我們要相信服務設計方法論帶來的作用，相信其本身有強大的能力。
記得之前做項目的時候，小伙伴有說過一句：之所以可以反復成功，其實是方法論本身的能力，而我們更多的是在運用罷了。希望大家以此共勉。
作者：陳昱志Yeutz
來源：人人都是產品經理
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